总结HR职业的暗黑法则，以下三条一定榜上有名：
暗黑法则1：只要做HR的时间足够久，必然经历过一次裁员。
暗黑法则2：所有的预算无上限，至少配售一次裁员无上限，虽迟但到。
暗黑法则3：HR做得好，多数人看不到；HR做得不好，所有人看得到。
去年阿里事件反转之后我写了《光明与黑暗》系列的 篇，提醒HR们既要发展走向光明的能力，也要锤炼对抗黑暗的智谋。最近互联网行业裁员风波又起，HR再次立于风口浪尖。而即使处于舆论漩涡之中，这个群体中的大多数仍然是沉默的。
谈一谈裁员这件事，给曾经经历、正在经历、终将经历的HR们一些建议。
个建议：工夫在前不在后
如前述法则1和2所揭示的，裁员不能完全避免，但完全可以预期。如果在红利期盲目跃进和无序投入的时候HR不能帮助管理者控制膨胀的野心，就只能在大规模裁员的时候负责收拾狼藉。
而要在形势一片大好、业务意气风发的时候踩刹车，首先需要勇气。当然勇气已经是极少数HR才具备的，多数人并不愿意做一个讲真话的“坏人”或者是一个拖后腿的“保守派”。
但光有勇气是远远不够的，系统思考的法则之一就是“滞延”效应：在恶果出现之前会先呈现良好状况的假象。而在红利期，“滞延”时间往往更长。为了避免在“滞延”生效之前“身先死”，HR还需要有智谋。可惜的是，HR多有搞定事的小智谋，少见谋划事的大智谋。比如在处理裁员过程中百花齐放的各种阳谋和阴谋，都属于“搞定事”的小智谋；从人员规划阶段就介入干预，才是“谋划事”的大智谋。
再退一步，即使不能在早期介入干预，HR至少要保持对组织所处环境和组织发展形势的高度敏感性。要检验HR是否“懂业务”，其中一项指标就是看HR对业务走向的洞察。通过在过程中敏锐感知到形势的变化并介入干预，HR可以帮助管理者避免让最坏的结果发生或提前为最坏的结果做好准备。如果裁员的消息对于HR来说是个surprise，就需要好好反思一下了。
什么是过程中的干预？比如帮助管理者建立起关于效能的意识和自律性，将团队效能提升和人员优胜劣汰的工作做在平时，不要积累到需要大规模裁员的程度。比如从全要素生产力而不只是人力、从组织能力而不只是个体能力、从工作分析而不只是人力分析等视角，来帮助管理者提升团队效能。
即使是裁员箭在弦上不得不发的时候，HR仍可以通过介入干预，降低可能造成的不利影响。比如尽可能避免以简单粗暴的方式确定裁员名单——无论是收入一刀切，还是年龄或司龄一刀切。
当然，在早期干预的勇气和智谋以及在过程中干预的能力都是有门槛的，对于多数HR而言可能还是“诗和远方”。那么，可以听下第二个建议。
第二个建议：专业在细节中
即使最坏的结果不可避免地发生，在裁员过程中HR的勇气和智谋也可以发挥作用。比如可以争取做到裁员处理过程的decency，尽可能避免 雇主品牌（如果你所在的公司根本不在乎雇主品牌，那么HR的专业性也无用武之地，建议你考虑换个公司）。包括但不限于为员工争取正当的权益，避免在权益上算小账。在处理裁员权益的过程中，HR的专业性体现在如何平衡员工正当权益和公司裁员成本之间的矛盾。其中，争取正当权益需要勇气，而规避不正当的权益诉求则需要智谋。
此外，大规模裁员涉及人员情况复杂、参与处理人员和处理工作繁杂，HR需要以跨职能项目制的方式管理这个进程。裁员项目管理团队负责整体规划裁员进程，既要对各个环节的细节进行周密安排，也要对处理过程中可能遇到的意外或风险情况有充分准备。同样是大规模裁员，有些可以平稳完成，有些满是槽点，其中的差距就在于HR的专业性。
如前述法则3，即使裁员得以平稳完成，可能也没有多少人能看到HR在其中的作用。但HR一旦做得不好，裁员过程中的槽点就可能成为爆点，甚至发展成危机事件。在裁员过程中，HR的专业性体现在细节中。比如这次京东裁员被诟病上热搜的负面事件——将裁员称为“毕业”，其实并不是有意为之，只是因为没有为被裁人员设计专门的离职流程，而是让所有被裁人员与主动离职人员走同一套离职流程。而另一个槽点——被员工吐槽办理离职排到多号，也是本可以通过离职流程设计规避的问题。这些确实是裁员项目管理团队的责任，HR至少要避免出现此类低级失误。
如果以上建议都不适用，还有 一个建议：帮助自己和所支持的团队建立复原力。
与在裁员事件中被裁员工普遍作为弱势群体得到舆论支援不同，无论是由“幸存者”组成的团队接下来必然要经历的效能下降，还是执行裁员决定的HR和管理者所遭受的心理创伤，都没有得到应有的